הנעת עובדים

הנעת עובדים - איך עושים את זה?
הנעה לעבודה כוללת בתוכה את מגוון המניעים אשר מדרבנים או מונעים מעובד להמשיך ולבצע את עבודתו בצורה הטובה ביותר, ובהתאם לדרישות הארגון בו הוא מועסק. מכאן, שהנעה לעבודה היא הגורם המרכזי שמביא למעסיק את מירב התועלת מהעובד.

כל מעסיק בכל מקום עבודה היה שמח לקבל לידיו את המרשם לזריקת המוטיבציה הדרושה כדי להניע את עובדיו. אולם במציאות של היום אין זה פשוט כל כך והנעת עובדים היא נושא מורכב הרבה יותר. ישנן מספר תיאוריות הקשורות להנעת עובדים וכמובן שלא כולן מתאימות לכל אחד. חוקרים רבים התחבטו בשאלה מה מניע את האדם לעבוד וכאן המקום לסקור את התיאוריות השונות והשיטות הקיימות כיום להנעת עובדים.

הנעת עובדים מתבססת על שתי גישות עיקריות:

• הניהול המדעי – ניהול זה מתייחס אל הביטוי הכספי כמניע העיקרי בעבודתו של אדם. על פי גישה זו, העובד מחשב בצורה רציונאלית לחלוטין את הגמול הכספי אותו הוא מקבל בעבור הזמן והמאמץ שמשקיע בעבודתו.
  ממצא חשוב בתחום זה הוא העובדה כי מלבד גורם ההנעה הבסיסי בעבודה - השכר - קיים ערך מוסף לעבודה, אשר משתנה מאדם לאדם. את קיום הערך המוסף ניתן למצוא על ידי ניסוי פשוט ובו נשאלת השאלה: האם אדם היה ממשיך בעבודתו גם אם היה זוכה בסכום כסף המספיק לו עד סוף ימיו?
  תשובה חיובית מעידה על ערך נוסף המניע את האדם לעבודה.
  מחקרים שנעשו בנושא מצאו גורמים נוספים שמניעים את האדם לעבוד כמו: התנהלות בלתי פורמאלית בארגון, יחסים בינאישיים, סביבת העבודה של העובד, שעות העבודה, תחושת הזדהות עם מקום העבודה ועוד.
• יחסי אנוש בניהול – גישה זו התפתחה במאה ה-20 ביחד עם גישות נוספות בתחום הנעת עובדים. גישה זו טוענת כי ניצול נכון של העובד נובע משיפור מתמיד בהתייחסות לעובד ובמתן תמריצים ותגמולים. כאן מגיע מושג חדש: שביעות רצון בעבודה והוא אשר מניע את העובדים. למשל מימוש יכולת, הרגשת שייכות והגשמה עצמית.

ששת הצרכים המפעילים את העובד:

1. שייכות לקבוצה הינה כוח מניע ומדרבן, ישנם הרבה מאוד אנשים שגם בשפל השכר שלהם מרגישים מלאי מוטיבציה רק מעצם השתייכותם לקבוצה מסוימת – לדוגמא אדם הפורש לפנסיה ונקלע למשבר נפשי מכיוון שנפלט מקבוצה אליה השתייך ולא בגלל העדר משכורת.
2. משוב - כל אדם זקוק לקבלת משוב על עבודתו על מנת לדעת מה חושבים עליו מעסיקיו. המשוב מקנה לנו מידע: מי אנחנו ומה אנחנו שווים בעיני האחרים. חובתו של המנהל לתת משוב לעובד באופן תקופתי, מתוך מטרה להפיק לקחים וללמוד מתוך שגיאותיו.
   כמו כן, מתן פומביות להצלחתו של עובד היא הכרחית ותורמת לחיזוק הביטחון אצל אותו עובד ומגבירה את המוטיבציה אצת העובדים האחרים.
3. ציפיות – על מנת לתת כיוון לעובדים, על המעסיק להיות המצפן של החברה. על ידי נתינת יעדים לכל עובד והצגת הציפיות ממנו להמשך מדרבנים אותו להמשיך את עבודתו על הצד הטוב ביותר. יחד עם זאת חשוב לתת ציפיות ריאליות ולא מוגזמות על מנת שהעובד גם יוכל לעמוד בהם ולהשיג את היעדים וכך להעלות את הביטחון והערכה העצמית.
4. צמיחה אישית – מחובתו של מנהל היא להדריך ולהעצים את יכולות העובד בתחום התמחותו כך שיגיע לסיפוק מקצועי. צמיחה אישית זו מתבססת על הרחבת אופקים הן מבחינה רוחנית והן מבחינה אינטלקטואלית.
5. מימוש קריירה – צורך זה מציג את האדם בעל מוטיבציה לפיתוח היכולות האישיות ובמימוש סטאטוס – כלומר, קידום בעבודה. מימוש צורך זה גורר מימוש צרכים הנמצאים במקום נמוך יותר (הערכה בסביבת העבודה, העלאה במשכרות ועוד), אולם מימוש צורך זה בעיקר מעניק לעובד תחושת סובייקטיביות של פיתוח עצמי ומיצוי היכולת האישית.
6. מעורבות חברתית – צורך זה כמעט ולא נמצא בסדר עדיפות בשדה הניהולי. יחד עם זאת מעבר לתגמול החומרי, הקיומי והגשמי יש לאדם צורך גם לחוויות והתנסויות שהן מעבר לעבודה היומיומית. יש מקומות עבודה שמקנים לעובד תכנים ייחודיים, מטרות שניתן להתחבר אליהן ומעניקות לעובד תחושה של שליחות. העובד יכול להתמסר לעבודה על מנת להשיג את היעדים האידיאליים בעיני הארגון ועל ידי כך הוא חווה חוויה בעלת ערך מוסף לעשייה הרגילה. (לדוגמא: ארגונים המגדירים את עצמם "ירוקים" ובמקביל לעשייה היומיומית מנסים לתרום לאיכות הסביבה ורותמים את העובדים למען מטרה זו).

הנעת עובד בעידן של שינויים
יחסי עובד ומעביד השתנו רבות בשנים האחרונות. החידושים הטכנולוגיים מאפשרים לגשר על פערי מרחק , זמן וכ"ו. חידושים אלו מייעלים את העבודה ומקלים על ביצוע משימות אך יחד עם זאת מביאים שינויים שלא קל להתרגל אליהם.
בעבר יחסי עובד-מעביד הושתתו על חוזה בלתי כתוב ועל אמון בין הדדי, עם השנים חוזה זה נעלם והדרישות הולכות וגדלות. החוזה הפך להיות אישי, אין גיבוי לעובד מצד ארגון כלשהו ועל כן גובר הפחד והחשש למקום העבודה, הכוח נמצא בידי המעסיקים. הפערים בין קבוצות מסוימות בחברה הצטמצמו ועל כן גם ההיצע לכל משרה גדל, כמו כן קיים קושי יותר גדול להתנתקות מהעבודה בשעות הפנאי. כל אלה הביאו גם לשינוי גדול בתפיסת התחום של הנעת עובדים.

לאור השינויים שעוברת החברה יש להשקיע יותר מאמצים בתקשורת בינאישית בתוך הארגון, בעזרת תקשורת פתוחה יחול שיפור גם באופן ביצוע עבודת העובד. חשוב להבין שלכל אדם הגורמים האישיים המניעים אותו ועל המעביד לנסות ולהתאים לכל אחד את תנאי העבודה הנכונים לו על מנת להשיג את התועלת המרבית.

לסיכום, על המנהל של היום לאמץ את שיטת הדלת הפתוחה ולהיות קשוב לכל עובד וצרכיו, דרך זו יוצרת סביבת עבודה בריאה יותר ואקלים ארגוני חיובי. העובד מרגיש פחות מאוים ויותר בטוח במקומו, הוא מודע למה שמעסיקיו חושבים ויידע כיצד לייעל את עבודתו. כל אלו ייצרו תנאים נכונים להנעת עובדים בארגון גם לאחר תקופת עבודה ממושכת ולאחר שחיקה מסוימת שלהם